卖衣服不如卖房？

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编者按：本文来自微信公众号 “星海情报局”（ID：junwu2333），作者：星海老局，创业邦经授权发布。

那些耳熟能详的国民服饰品牌，似乎正开始走向下坡路。

前段时间，“上海破产法庭”公众号发表公告表示，由于新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司不能清偿到期债务，已被法院受理公司的破产清算，债权金额高达3.4亿元。

不过，这些年逐渐黯淡下来的服饰品牌也不止拉夏贝尔，比如艾格在2020年宣布破产重整；森马在2022年也交出了史上最差的成绩单，净利润暴跌近6成。曾经邀请周杰伦代言的美特斯邦威也被曝出现经营问题，不仅拖欠员工工资，还关闭了大量门店。

曾经，这些国民服饰品牌是不少80、90后的青春回忆，然而如今只能处在“低不成、高不就”的尴尬境地中。在彻底淡出大众视野前，它们还能有逆风翻盘的希望吗？

国民品牌遭遇“中年危机”

上世纪90年代，福建服装产业正处在由OEM代工模式向打造自有品牌模式转变的黄金时期，这正是中国服装产业崛起的开端。

彼时，中国服饰品牌创业有着得天独厚的优势，一则中国劳动力成本低且纺织产业发达，只要厂家想，就没什么面料款式是造不出来的；此外，当时国内服饰市场的品牌几乎处于一片空白，企业总能留下立足之地。

不少国民服饰企业均吃上了这波发展红利，比如拉夏贝尔在2003年加速拓展门店，刚好碰上消费狂潮，企业营收规模一度高达120亿元，全国门店数量将近上万家。

美特斯邦威也是在2000年后高速发展起来的品牌，不仅邀请周杰伦、郭富城等巨星代言，更被称为“步行街之王”，几乎每个步行街都能看到其门店，高峰期门店数量高达5220家。

但如今，这两家企业陷入连年亏损中，中国服饰企业从盛走向衰，其实也是一个“西学东渐”的过程。

从产品端来看，中国服饰品牌的自主设计研发能力较弱，缺乏设计感。在市场没有竞争对手的时候，大家的设计水平都差不多，各大企业自然也能平均发展起来。可当国外快时尚品牌、电商平台品牌入驻市场后，服装设计的差异感就会变得非常明显，消费者自然择优而取。

而且，大部分国民服饰品牌在产能规划、上新节奏都缺乏统一标准，像拉夏贝尔就曾多次传出“爆仓”问题。

通过数据来看则更加直观，拉夏贝尔的库存周转天数从2018年的210天左右，增加至2020年的400多天，在2021年收缩门店后，才重新回落到168天，相较之下，Zara的库存周转天数只有80多天。

400天的库存周转天数，就意味着拉夏贝尔要1年多才能把入库的衣服卖出去，难怪夏贝尔的库存积压曾高达20多亿元，企业的运营效率太低，也会拉低了企业的利润。

最后，从销售端来看，国民服饰品牌没有重点解决经营效率低下的问题，反而将增收的希望寄托于“跑马圈地”，更是加速了它们的坠落。

虽然通过直营或加盟能够快速做大业绩，但如果不从根本解决供应链效率和市场需求的问题，而是以为“生产出来就能卖掉”，企业的库存只会更加高企，在叠加直营门店的租金、人工等成本压力后，爆雷只是迟早的问题。

有面料厂商曾向媒体爆料，表示自己从2016年开始与拉夏贝尔合作，彼时拉夏贝尔正处于营收的巅峰时期，但来到2019年，拉夏贝尔的回款周期已经长达一年，这家料厂商因此终止了与拉夏贝尔的合作，此时拉夏贝尔的资金链可能已经出现了问题。

多元化成“作死之路”？

纵观以上几点，如果说外资进入、电商发展是难以预判的市场变化，那么在这些变化发生以后，国民服饰品牌不能及时调整方向，才是它们走向衰败的关键，归根到底还是企业管理和发展意识的问题。

我国服装企业大多以民营企业为主，它们在混乱的90年代中发展起来，以粗犷型管理为主，往往缺乏完善的公司治理及内控体系。

大多数服装企业老板在赚到第一桶金后，会更热衷于赚快钱，单纯的服装业务难以满足如此要求，不少老板便将目光放到了多元化业务之上，有的甚至直接进军暴利行业。

首先，房地产是上市服装企业最早开始涉足的跨界行业，相对其他行业而言，房地产的进入门槛不高，有钱就能买房收租。

雅戈尔、七匹狼、美特斯邦威、波司登、鸿星尔克、李宁等都有跨界房地产项目，只是有的企业介入程度不高，只是斥资购买了地产项目，比如鸿星尔克在河南购买地块建厂；美特斯邦威旗下持有多个商铺，最近为了周转也不得不将部分商铺转让给雅戈尔，足见房产的增值能力。

不过，雅戈尔才是在房地产和金融行业中玩得“最溜”的那一个，据其2022年年报显示，雅戈尔营收为148.21亿元，地产业务的收入为85.4亿元，占了总营收的60%，诠释了何谓“卖衣服不如卖房”。

回顾雅戈尔的发展，虽然其第一桶金源自于卖衣服，但真正让雅戈尔荷包大涨的却是投资了宁波商业银行，在其上市半年后便套现100亿元，而在参与投资前，雅戈尔的利润仍只是千万元级别。

由此可见，金融投资跟生产衣服的利润规模压根不是一个量级，因此不少服饰巨头也热衷于参与股权投资，比如雅戈尔、朗姿和七匹狼，均是典型的“实业+投资”业务架构。

据IIR研究院数据显示，雅戈尔最早开始涉足金融投资，但七匹狼担任LP的次数最多，所涉及的行业也多，包括金融科技、节能环保、互联网消费、高新技术等。

不过，“撒网式投资”却未必能带来高收益，从七匹狼最新年报来看，去年公司的净利润仅为1.5 1亿元，同比下降了34.85%。服装业务的低迷固然对其业绩有所影响，但从公司过往年报来看，其地产板块收入一度占主营业务收入的50%以上，公司利润大幅下滑，跟地产行业进入下行周期也不无关系。

所以，进军所谓的暴利行业也有双面性，副业景气度高时，固然能为企业带来多倍收益，但多赛道经营的风险往往也会更大，一旦副业失利，再想重拾主业时，市场未必再能给企业二次机会了。

另外，还有的企业热衷于多元化投资，但容易想一出是一出，甚至可能为了副业“拆东墙补西墙”，将主业也拖入泥潭。

几个正在坠落的国民服饰品牌，似乎都有过多元化投资的经历。比如拉夏贝尔曾在2016年斥资375亿美元投资咖啡品牌Segafredo，试图打造拉夏生活圈。但回看2016年拉夏贝尔的营收规模也不过是85.51亿元，怎么看这也是一笔与企业收入规模并不对等的投资。

此外，美特斯邦威也曾进军互联网，打造电商平台邦购网和时尚穿搭平台“有范”APP，但最终均无疾而终。森马也曾在2020年打造智慧菜场“森活之家”，但生鲜风口已过，“森活之家”的招牌却还没来得及擦亮。

当然，也有部分服装企业彻底转型成功，比如杉杉股份早在1999年转型生产新能源锂电池，更是在2020年彻底抛售了服装业务。储能业务的高景气度，也带动了更多服饰企业开始跨界，比如报喜鸟、日播时尚等。

大部分服饰企业之所以考虑多元化投资，是因为服装行业竞争较为激烈，公司想要寻求更高增长。从这点来看，多元化投资未必一定是“毒药”，关键是企业是否已经过深思熟虑，而并非一时兴起；所选的新业务是否能与原本主业能够达到协同效应；更重要的是自己能否在新业务上有相关资源的帮助。

企业为自身谋求更多的出路和利润本无可厚非，但如果只是为了追求“赚快钱”将自己原来的主业“作死”了，那就得不偿失了。

国民服装还能如何自救？

整体来看，国民服装走向下坡路，既有企业经营意识跟不上等内在管理因素，也有被时代变化所裹挟的无奈。

但值得欣慰的是，当下服饰市场也并非全由洋品牌说了算，还有一批国民品牌正在崛起，比如UR、地素等，也有一批老品牌正在重新散发活力，如李宁、安踏等，站在服饰行业变革的窗口期，关键或许就在于“专注”。

一方面，是专注本土化的需求。在今年618活动期间，女装品牌UR同时拿下天猫、抖音、京东女装品牌销售榜的第一名。要知道，UR最初也是以模仿ZARA发展起来的，现在却已经完成了中国品牌的逆袭，其中一个原因是UR更专注于中国消费者，品牌本土化更成功。

洛克资本消费投资合伙人洪始良认为，UR的设计更符合中国人审美，而传统欧美品牌需要俯瞰全球，它们对中国消费者有所调整但还没有到位，这是UR产品更受年轻人欢迎的原因之一。

另一方面，则是专注细分场景的需求。近年，消费者的消费习惯已日渐趋于品质化，他们更在意产品能否代表自我的人设、形象，并在社群中成为意见领袖。

比如近年运动服饰品牌异军突起，也是因为健康生活理念逐渐普及，对消费者而言运动服饰不仅是一件产品，更是一种时尚生活方式的标志。以lululemon为例，其用一条瑜伽裤撑起了百亿市场，当品牌构建了自己的特色理念后，就能成为新生活方式的引领者，从而获得更多消费者的追捧。

虽然这两年整个消费市场在“消费升级”和“消费降级”中持续浮沉，但更准确的定义应该是“消费分级”，随着消费者日趋个性化，不同消费人群都有不同的消费特点，大而全的品牌已经无法满足各类人群的需求，只有深耕细分场景，才能真正实现品牌的价值。

安踏与纺织与高分子材料学家徐卫林院士联合建立安踏院士工作站

最后则是专注于“国潮”文化的崛起和外延。随着Z世代成为主流消费群体，“国潮”趋势正推动着国货竞争力的不断提升，数据显示，90后和00后为“国潮”贡献了超过57.73%的购买力。

国民服饰品牌因此也有了可以借势的“东风”，比如李宁、安踏、波司登、太平鸟等品牌都曾与设计大咖合作、推出国潮联名款等，并通过登上国际舞台为品牌增加声量，同时收获了一批新生代粉丝。

总的来看，国民服饰品牌之所以纷纷坠落，其中一个重要原因是品牌本来习以为常的沟通方式已经无法再取悦当下的消费者，这当中可能有企业偷懒躲滑、疏于管理的原因，也可能有经营意识跟不上市场变化的原因。

但不管怎么说，变化已经发生，这是一个全新的消费时代，品牌与消费者之间的关系已经越发平等，企业很难再用单一的品牌理念取悦所有年龄层的消费者，服饰企业想要逆袭，就要沉淀下来重新思考品牌的“性格”。

中国服饰市场有万亿规模，水大鱼大，缺的不是机会，而是对细分领域的专注和洞察。

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